- Die Oberleitung der Gesellschaft und die Erteilung der nötigen Weisungen. Dazu gehören insbesondere die strategische Planung und Positionierung der Organisation sowie das Festlegen von Leistungs- und Wirkungszielen.
- Die Festlegung der Organisation, inkl. Ernennung, Führung und Abberufung der mit der Geschäftsleitung betrauten Personen.
- Die Ausgestaltung des Rechnungswesens, der Finanzkontrolle sowie der Finanzplanung, sofern diese für die Führung der Gesellschaft notwendig ist.
- Die Oberaufsicht über die mit der Geschäftsführung betrauten Personen, namentlich im Hinblick auf die Befolgung der Gesetze, Statuten, Reglemente und Weisungen.
- Die Erstellung des Geschäftsberichts sowie die Vorbereitung der Mitgliederversammlung.
Strategische Planung und eine gemeinsame Vision
Erfolgreiche strategische Leitorgane planen die langfristige Ausrichtung und Aktivitäten der Organisation. Sie machen sich fundierte Gedanken, welche Dienstleistungen in welchen Bereichen zukunftsträchtig sind und richten ihr Handeln konsequent danach aus. Grundlage ist eine in den Werten der NPO verankerte und von der grossen Mehrheit mitgetragene Vision.Zweckmässige Formalisierung
Eine hinreichende Formalisierung der Organisation ohne Hang zur Bürokratie ermöglicht eine effiziente Arbeitsweise. Wenn Strategie, Ziele, Ressortbeschreibungen, Pflichtenhefte und Anforderungsprofile für die Ehrenamtlichen sowie Kompetenzordnungen verschriftlicht sind, sind die Aufgaben, Rollen und Schwerpunkte in der Regel geklärt. Es entfallen unnötige Reibungsverluste.Arbeits- und Gewaltenteilung
Aufgrund der zeitlich beschränkten Ressourcen der Ehrenamtlichen ist eine Fokussierung der Tätigkeit auf die strategischen Aufgaben sinnvoll. Dabei handelt es sich um die Oberleitung und das Fällen von weg- und richtungsweisenden Entscheiden. Eine klare Ressortzuteilung im Vorstand oder Stiftungsrat ist der Effizienz und Effektivität ebenfalls förderlich. Für das Tagesgeschäft ist die Geschäftsstelle zuständig, direkte Eingriffe ins operative Geschäft sollten daher nur in begründeten Ausnahme- und Notfällen vorkommen.Identifizieren mit dem Organisationszweck
Mitglieder von Vorständen und Stiftungsräten brauchen ein Herz für die Werte und den Zweck der Organisation. Sie sollten ein echtes Interesse an der NPO haben und ein minimales Commitment für die Sache aufbringen. Reine Beisitzer, welche aus partikulären Eigeninteressen im Gremium sind, bringen die Organisation in der Regel nicht weiter. Anders gesagt: Wer im SAC-Vorstand ist, sollte etwas "nach Wolldecke stinken".Hinreichende Fachkompetenz und zeitliche Disponibilität
Die Aufgaben in Vorständen und Stiftungsräten werden anspruchsvoller und komplexer. Das reine Laiengremium ist eher ein Auslaufmodell. Um den Ansprüchen gerecht zu werden, braucht es eine hinreichende Fach- und Sozialkompetenz sowie eine zeitliche Verfügbarkeit. Gerade in föderalen Verbänden stellen sich oft Fragen nach der (geographischen) Repräsentativität. Eine minimale Berücksichtigung ist sicherlich zweckmässig, diese sollte jedoch nicht zu Lasten der Fachkompetenz gehen.Sitzungsdisziplin – gutes Sitzungsmanagement
Ein etwas überspitzt formulierter Grundsatz lautet: «Die beste Sitzung ist diejenige, die nicht stattfindet.» Folglich sollten Sitzungen möglichst kurz und knapp sein. Eine klare Agenda mit Entscheidungstraktanden, klare und vollständig formulierte Anträge, die frühzeitig an alle versendet werden, eine genügende individuelle Vorbereitung sowie eine straffe und dennoch integrierende Sitzungsleitung sind das A und O. Seitengespräche und Geselliges sollen ihren Platz haben, beispielsweise in einer Pause oder beim gemeinsamen Essen im Anschluss.Moderate Aufgabenkonflikte im strategischen Gremium / wenig-moderate Beziehungskonflikte
Es liegt auf der Hand, dass Ehrenamtliche ihre Freizeit möglichst ohne grosse Reibungsverluste gestalten möchten. Die Forschung zeigt jedoch: Ein moderater Aufgabenkonflikt ist gesund für die Organisation. Dies führt dazu, dass die relevanten und unterschiedlichen Standpunkte diskutiert werden und möglichst alle Chancen und Risiken abgewogen werden. Eine falsche Harmoniesucht ist daher nicht zielführend, ein allzu starker Beziehungskonflikt hingegen auch nicht. Es braucht daher eine gesunde Diskussions- oder gar konstruktive Streitkultur sowie Mitglieder im Gremium, die zwischen der Sach- und Beziehungsebene unterscheiden können.Ausgewogenheit und ausreichende Diversität im Gremium
Für die Effektivität des Gremiums ist eine ausreichende Diversität der Mitglieder zu empfehlen. Vorstände oder Stiftungsräte, in welchen die Mitglieder fast alle aus demselben Netzwerk stammen oder denselben privaten oder beruflichen Hintergrund haben, womöglich noch derselben Partei angehören oder geschäftlich verflochten sind, blenden oft wichtige Aspekte in den Diskussionen und Entscheidungsfindungen aus. Sie agieren «strategisch kurzsichtig» und fördern das Etablieren von Tabuthemen. Eine Ausgewogenheit punkto Alter, Herkunft, Beruf und Geschlecht ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für eine umsichtige Tätigkeit im strategischen Leitorgan und ermöglicht eine unabhängige Entscheidungsfindung.Keine ständigen Interessenkonflikte, kein Self-Dealing
Eine NPO ist besitzerlos. Sie gehört weder dem Vorstand noch dem Stiftungsrat noch anderen Bezugsgruppen, sie gehört sich selbst. Der Organisationszweck bedarf daher einem besonderen Schutz, damit ihn Mitglieder nicht aus partikulären Interessen für ihren Eigennutz umdeuten. Ständige Interessenkonflikte sind zu vermeiden, klare Ausstandsregeln sind zu definieren und Insichgeschäfte bzw. Geschäfte zwischen der NPO und den Mitgliedern des strategischen Leitorgans sind weitestgehend zu vermeiden (kein Self-Dealing).Keine Sonderrechte für das Präsidium
Die Präsidiumsperson hat per se keine Vorrechte, sondern lediglich den Vorsitz über das Gremium inne. Die Rolle ist primär koordinierend, integrierend und auf Ausgewogenheit bedacht. Präsidiumspersonen, die alles im Alleingang vorentscheiden oder in der Sitzung dominant den Ton angeben, mögen kurzfristig oder in ausserordentlichen Situationen zweckmässig sein, langfristig sind diese für die Organisation jedoch kein Segen. Eine starke Teamleistung ist wichtiger als eine starke Einzelperson.Kontinuierliche Erneuerung des Gremiums
Wer rastet, der rostet. Dies gilt auch für die Gremienarbeit, die sehr anspruchsvoll und intensiv sein kann. Es braucht deshalb regelmässig neue Personen mit frischen Ideen. Eine kontinuierliche Erneuerung des Vorstands und des Stiftungsrats ist Pflicht, um den Fortbestand der Organisation zu sichern. Auch wenn es manchen Personen mitunter schwerfällt: Niemand ist unersetzlich. Amtszeit- oder Altersbeschränkungen helfen dabei, «Sesselklebern» vorzubeugen und die Diskussion über die Nachfolge zu versachlichen.Haben Sie Fragen zu den Aufgaben, der Führung und Organisation des strategischen Leitorgans?
Benötigen Sie punktuelle Unterstützung oder umfassenden Support?
BDO hilft Ihnen gerne weiter.
Nehmen Sie mit uns Kontakt auf.
Weiterführende Quellen: Bradshaw, P. (1992), Conforth, C. (2001), Iecovich, E. (2007), Siciliano, J. (1996), von Schnurbein, G. et al (2015)