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Les organisations à but non lucratif et notamment les établissements du domaine de la santé sont immanquablement confrontés à des enjeux entrepreneuriaux qu’ils doivent concilier avec le cadre spécifique des organisations d’utilité publique. Des approches entrepreneuriales aident à relever les défis et à façonner l'avenir de l'organisation de manière proactive.
Les approches entrepreneuriales ne sont pas un remède miracle qui garantit le succès et elles ne constituent pas l’unique base d’évaluation de la qualité des organisations à but non lucratif. Néanmoins, certains éléments de ces approches permettent d’anticiper et de se préparer aux changements ainsi qu’aux défis à venir. Aujourd’hui, les organisations doivent s’adapter plus rapidement aux changements de leur environnement. Les pouvoirs publics modifient leur soutien, les réglementations légales bouleversent le modèle économique, les changements sociaux créent de nouveaux besoins pour les clients, la pénurie de main d’œuvre qualifiée forcent les adaptations et les exigences des membres sont différentes. En anticipant les changements, les organisations augmentent leur capacité de survie.
Connaissez-vous le futur de votre organisation?
Une organisation se doit de disposer d’une planification stratégique et d’anticiper les changements au sein de son propre environnement. Elle doit réagir aux changements et se positionner de manière proactive surtout face à ses concurrents. Cela suppose d’oser faire des prévisions. Regarder vers l'avenir n'est pas une science exacte, mais cela permet de créer des opportunités, de conclure de nouveaux partenariats et de trouver de nouvelles sources de financement - de préférence avant la concurrence. Saisissez votre chance, laissez l’innovation s’exprimer. Au lieu de vous reposer sur l’acquis, adaptez votre organisation, optimisez vos processus et diversifiez votre approvisionnement en ressources. Faites preuve d'une certaine agressivité et démarquez-vous.
- Votre comité de direction stratégique (comité de fondation, comité directeur) se pose-t-il régulièrement des questions quant à l'avenir?
- Discutez-vous des options d’action dans le cadre d’un processus stratégique?
- Votre organisation dispose-t-elle de spécialistes qui travaillent en réseau et qui, en collaboration avec des partenaires, prévoient ce qui va arriver à l’organisation?
- Etes-vous réceptif à l’innovation?
- Que devez-vous faire pour être prêt sur le plan organisationnel dans le futur?
- Quels partenariats stratégiques devriez-vous établir pour réussir?
Connaissez-vous vos faiblesses et les risques auxquels vous êtes exposés?
Il faut identifier les faiblesses et y remédier. Cela s’applique également aux risques. Une gestion des risques globale tient compte des enjeux internes à l’organisation, mais également des changements d’environnement mentionnés plus haut. Dans ce contexte, les risques existants sont identifiés, analysés, appréciés et évalués; un plan de mesures est établi. Connaître ses risques, c’est savoir les gérer. Lorsque l’on ne les connaît pas, ils peuvent nous rattraper.
Une organisation performante ne peut pas et ne devrait pas éviter tous les risques. Saisissez également les opportunités prometteuses! Evaluez-en les conséquences. Une organisation prête à prendre des risques se distingue de celles qui les évitent et qui auraient plutôt tendance à réduire leurs objectifs si nécessaire.
- Connaissez-vous vos faiblesses en matière d’organisation et de processus?
- Avez-vous planifié des mesures pour réduire vos faiblesses?
- Disposez-vous d’une gestion des risques globale dans le cadre de laquelle l’organe stratégique évalue la situation annuellement?
- Etes-vous prêt à prendre des risques?
Connaissez-vous votre situation financière?
Face à des ressources limitées, peu d'organisations peuvent se permettre de faire une mauvaise utilisation de leurs moyens. Connaître et comprendre sa situation financière est essentiel pour prendre des décisions stratégiques ciblées. Et pourtant, la pratique démontre qu’un nombre étonnamment élevé de comités de direction stratégique ne comprennent ni les mécanismes de la tarification ni les principaux postes de dépenses et encore moins leurs facteurs d’influence.
- Connaissez-vous les principaux facteurs de coûts?
- Votre organe de direction stratégique comprend-il les mécanismes de la tarification et le calcul des coûts?
- Tenez-vous une comptabilité analytique?
- Connaissez-vous vos gros risques financiers?
- Disposez-vous d’une stratégie de placement pour vos réserves et est-elle appliquée?
La composition de votre comité de direction stratégique est-elle adéquate?
Pour bien fonctionner, un organe de direction doit travailler en équipe. Les membres doivent avancer ensemble mais également mener les discussions critiques nécessaires. Le niveau stratégique doit pouvoir assumer sa responsabilité suprême de direction et de surveillance ainsi que se limiter à l’essentiel, établir les principes et les priorités de l’organisation en collaborant avec le niveau opérationnel.
Pour être assumé, ce rôle doit être attribué aux personnes compétentes. Il ne s’agit pas simplement de constituer un comité aussi complet que possible, mais il s’agit d’y intégrer les bonnes personnes. De quelles qualifications ces personnes doivent-elles disposer (par ex. finances, droit, expérience pratique dans le domaine de l’organisation, etc.)? Ces personnes sont-elles prêtes à réfléchir à des questions stratégiques?
- L’organisation a-t-elle défini les connaissances et l’expérience dont les membres de l’organe stratégique doivent disposer?
- Existe-t-il un cahier des charges qui précise les tâches et les attentes?
- Les membres du comité de direction ont-ils un esprit stratégique?
- Les membres du conseil de fondation ou du comité directeur sont-ils prêts à déléguer ainsi qu’à contrôler et accorder leur confiance dans une juste mesure?
- Existe-t-il une planification à moyen terme pour assurer un renouvellement continu de l'organe avec des personnes disposant des qualifications adéquates?
Les forces de vos collaboratrices et collaborateurs sont-elles encouragées?
La pénurie de main-d'œuvre touche également le secteur des organisations à but non lucratif. Le recrutement est difficile. Il est, par conséquent, d’autant plus important d’investir dans les équipes existantes. Fidéliser les collaboratrices et collaborateurs qui occupent des fonctions intéressantes et utiles est plus facile lorsqu’on leur donne la possibilité de participer et de s’impliquer dans l’organisation. Parallèlement, il est aujourd’hui indispensable de proposer de nouveaux modèles de temps de travail flexibles et de redéfinir les fonctions de manière plus modulable.
- Laissez-vous suffisamment de place aux initiatives des collaborateurs?
- Êtes-vous à l'écoute de vos collaborateurs? Ont-ils la possibilité d'apporter leur expertise et de participer à la préparation du futur?
- Vos modèles de temps de travail et les possibilités de partage de poste répondent-ils aux besoins modernes des collaborateurs?
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BDO a de nombreuses années d'expérience dans la branche des NPO dans des projets de gestion par des comités bénévoles et des professionnels qui connaissent parfaitement les défis des organisations à but non lucratif et du secteur de la santé.
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